Arquivo Conteúdos - Página 379 de 476 - Colaborar Portfólios

Orientação geocêntrica: esse tipo de orientação enxerga o mundo todo como mercado potencial e esforçar-se para desenvolver estratégias integradas para o mercado mundial.

Orientação regiocêntrica: nesse modelo a administração vê as regiões como singulares e procura desenvolver uma estratégia regional integrada. Os produtos que eram distribuídos localmente passam também a serem distribuídos regionalmente;

Essa premissa lança as bases para cada subsidiária desenvolver seu negócio próprio e suas estratégias de marketing singulares, buscando o sucesso e focando as culturas e o comportamento de consumo do país em que a empresa está instalada;

Orientação policêntrica: a orientação policêntrica é o contrário do etnocentrismo. A crença ou premissa desse modelo de gestão está na singularidade de cada país em que a empresa atua.

Sua premissa parte do princípio de que o conhecimento e a capacidade organizacionais testados e aprovados na sede podem ser aplicados em outra parte do mundo;

Algumas organizações, em alguns casos, são chamadas de empresas domésticas. Esse tipo de orientação consiste em ignorar as oportunidades fora do país de origem. Na empresa internacional etnocêntrica, as operações no exterior são vistas como secundárias e subordinadas às domésticas.

Orientação etnocêntrica: essa gestão supõe que seu país de origem seja superior ao resto do mundo. Gestores com orientação etnocêntrica só enxergam semelhanças nos mercados e supõem que os produtos e práticas bem-sucedidos no país de origem, em razão de sua comprovada superioridade, também o serão em qualquer outro lugar do mundo.

De acordo com Mingst (2014), vamos entender alguns tipos de visões de mercado que podem impactar diretamente as práticas de comércio exterior.

A visão de mundo de uma organização pode ser etnocêntrica, policêntrica, regiocêntrica ou geocêntrica. Uma gestão com orientação etnocêntrica pode, de maneira consciente, tomar a decisão de se direcionar em uma posição geocêntrica.

Visões de Mercado Segundo Keedi (2019), as respostas às oportunidades do mercado global dependem das premissas dos diferentes modelos de gestão.

Ser capaz de satisfazer as necessidades e demandas de cada um deles, certamente diferentes em cada nicho, é possível com a segmentação dos mercados, como já vimos nesta Unidade, a qual permite dividi-los em grupos de clientes potenciais, com necessidades e perfis semelhantes e que apresentam também hábitos de compras semelhantes.

Para Maia (2019), hoje os mercados caracterizam-se por uma forte concorrência e volatilidade no mundo corporativo. Assim, uma opção é atacar os nichos de mercados que a empresa por ventura possa atender.

As taxas de câmbio são tão voláteis hoje que muitas empresas seguem estratégias globais de determinação de fontes como forma de limitar o risco relacionado com o câmbio. Em um dado momento, o que era uma boa localização para a produção pode ser tornar muito menos atraente, devido à flutuação da taxa de câmbio.

Taxas de câmbio: estabelecidas as atividades de fabricação, o custo de insumos de um país em particular será determinado, em parte, pela taxa de câmbio vigente para o país.

Acesso ao mercado: um fator-chave na localização de instalações para produção é o acesso ao mercado. Se um país ou região limita o acesso ao mercado por causa de leis locais, problemas de balança de pagamentos ou qualquer outro motivo, pode-se ter de estabelecer uma instalação para produção no próprio país;

Risco político: o risco político, ou risco de mudança política governamental que afete negativamente a capacidade da empresa de operar eficaz e rentavelmente, é um empecilho ao investimento em fontes locais. Em contraposição, quanto menor o risco político, menor é a probabilidade de um investidor evitar determinado país ou mercado;

A infraestrutura necessária varia de empresa para empresa, mas, no mínimo, deverá ter energia, transportes e estradas, comunicações, serviço e fornecedores de componentes, um pool de mão de obra, ordem civil e governo eficaz;

Infraestrutura do país: para apresentar um ambiente atraente para a operação de fabricação, é importante que o país tenha uma infraestrutura suficientemente desenvolvida para apoiar essa operação.

Logística: em geral, quanto maior a distância entre a fonte do produto e o mercado-alvo, maior a demora para a entrega e mais elevados os custos de transporte. Entretanto, as inovações e as tecnologias de transporte avançadas estão reduzindo o tempo e os custos;

Os custos de mão de obra direta na fabricação de um produto variam hoje de trabalho praticamente escravo, praticado em alguns países menos desenvolvidos, a horas caras de mão de obra especializada, em um típico país desenvolvido;

Custos e condições de fatores: os custos de fatores são terra, mão de obra, materiais e custos de capital. A mão de obra inclui o custo dos funcionários em todos os níveis: fabricação ou produção, profissionais liberais, técnicos e gerência.

Segundo Ludovico (2018), não existem regras simples para orientar as decisões estratégicas. São umas das mais complexas e importantes que uma empresa global precisa tomar na hora de analisar seu mercado. São seis fatores a considerar:

Essa integração pode assumir várias formas, como a transferência, para além das fronteiras do país, de experiência relevante em campos como a gestão global e o uso de abordagens ou métodos semelhantes de pesquisa de marketing, posicionamento de produto e outras atividades de marketing. Um terceiro papel crucial é o de explorar oportunidades de desenvolvimento de produto e de pesquisa e desenvolvimento.

Assistência técnica, por exemplo, deve estar em todos os países, mas o treinamento, pelo menos em parte, deve estar concentrado em um só lugar do mundo. Um segundo papel do comércio internacional é a coordenação das atividades nos países, a fim de alavancar o know-how da empresa.

De acordo com Keedi (2019), a decisão sobre a estratégia ressalta três papéis do comércio internacional no plano global. O primeiro diz respeito à configuração do marketing. Embora possam ser cumpridas diversas atividades de marketing em todos os países, pode-se conseguir vantagem concentrando algumas delas em um só local.

Em alguns casos, as organizações fora do país alcançaram sucesso por convencer os consumidores de que seus produtos oferecem maior qualidade e valor superior do que os de empresas concorrentes nacionais. Nesse caso produto de qualidade e boa estratégia de comunicação são fundamentais.

Para Antonio (2017), no cenário global, o problema do valor para o consumidor está indissociavelmente ligado à decisão sobre as fontes. Se os consumidores são nacionalistas, podem valorizar o aspecto de um produto “feito no país de origem”.

Marketing internacional diferenciado: a terceira estratégia global de marketing constitui uma abordagem mais ambiciosa do que a do marketing concentrado. Envolve a determinação de dois ou mais segmentos distintos do mercado como alvo, com oferta ampla de marketing mix, permitindo uma cobertura maior do mercado.

Determinando a estratégia global, os gestores de marketing internacional podem adotar estratégias para a concepção do planejamento. São três as estratégias básicas: marketing internacional padronizado, marketing internacional concentrado e marketing internacional diferenciado. Vamos ver cada uma delas a seguir:

Segundo Cateora, Gilly e Grahan (2012), a escolha de uma estratégia global para o mercado-alvo se relaciona com a avaliação de segmentos identificados conforme os três critérios anteriores. Se tiver sido tomada a decisão de prosseguir, é preciso estabelecer uma estratégia apropriada para a determinação do mercado-alvo.

« Anterior 1 … 377 378 379 380 381 … 476 Próximo »