Conteúdos - Página: 367 - Colaborar Portfólios

Do mesmo modo, acima da linha AB, nem todos os fatores competitivos são considerados com a mesma prioridade. A linha EF pode ser vista como a fronteira aproximada entre os níveis de desempenho que são considerados como “bons” ou “apropriados”, por um lado, e aqueles considerados como “muito bons” ou “excessivos”, por outro. A segregação da matriz desta forma resulta em quatro zonas que implicam prioridades muito diferentes (SLACK; CHAMBERS-JONES; JOHNSTON, 2018).

No entanto, nem todos os fatores da concorrência que se situem abaixo da linha mínima serão considerados com o mesmo grau de prioridade de melhoria. Um limite representado aproximadamente pela linha CD traduz distinção entre uma zona de prioridade urgente e uma zona de melhoria menos urgente.

Os níveis mínimos de aceitabilidade desses fatores competitivos estarão normalmente na parte inferior da classe “melhor que os concorrentes”. Abaixo desse limite de aceitabilidade (AB), há claramente uma necessidade de melhoria; acima dessa linha, não há urgência imediata para qualquer melhoria.

A preocupação surge quando os níveis de desempenho são claramente inferiores aos dos concorrentes. Por outro lado, em relação aos fatores competitivos que são altamente pontuados (1 ou 2 na escala de importância), há nitidamente menos tolerância a níveis de desempenho pobres ou medíocres.

Quando um fator competitivo é classificado como relativamente sem importância (8 ou 9 na escala de importância), tal fronteira, na prática, será baixa. A maioria das operações está preparada para tolerar níveis de desempenho que estejam “na mesma faixa” que os de seus concorrentes (mesmo na extremidade inferior da classificação) para fatores competitivos sem importância.

A Figura 1 mostra uma matriz de importância-desempenho dividida em zonas de prioridade de melhoria. O primeiro limite de zona é o “limite inferior de aceitabilidade”, mostrado como a linha AB na figura. Essa é a fronteira entre o desempenho aceitável e o inaceitável.

Podemos usar como ferramenta para essa análise uma matriz importância-desempenho. Essa matriz serve para avaliar, em escala Likert de 1 a 10, as notas da empresa para as prioridades competitivas e compará-las com as necessidades dos clientes e com as notas dos concorrentes.

As decisões sobre as prioridades competitivas ajudam as empresas a focarem o que é importante, mesmo que para isso seja necessário renunciar a aspectos das operações.

Normalmente, essas escolhas se baseiam no que o público-alvo considera relevante, informação que se obtém por meio de pesquisas de mercado e pesquisas de satisfação de clientes.

já que usará os mesmos recursos para os produtos e, consequentemente, diminuirá os recursos necessários. Nesse caso, o trade off consiste em priorizar o custo em detrimento da flexibilidade.

Por exemplo, uma organização escolhe produzir com menores custos, isto é, escolhe a prioridade competitiva “custo”, e, para tanto, decide reduzir a variedade de produtos, pois assim simplificará a operação,

Isso acontece porque é complexo e estrategicamente inviável possuir, ao mesmo tempo, todas as características de todas as prioridades competitivas. Dá-se a isso o nome de trade off.

É possível que uma organização, em sua definição estratégica, escolha algumas prioridades competitivas como o foco de suas operações e renuncie a outras prioridades.

Sustentabilidade social e ambiental: esta prioridade competitiva direciona a organização para decisões sobre escolha de recursos ecologicamente e socialmente sustentáveis em detrimento de recursos que agridem o meio ambiente ou a sociedade.

Velocidade de entrega: esta prioridade competitiva direciona a organização a investir em recursos que agilizem o processo de entrega, englobando redução de leadtimes de processo, por meio de melhorias nos processos de produção, e de leadtimes de entregas, por meio de melhorias na gestão de logística e cadeia de suprimentos;

Flexibilidade: esta prioridade competitiva direciona a organização a ser capaz de produzir com variedade. A variedade poderá ser de: Produtos/serviços; Mix de produtos/serviços; Quantidade de produtos/serviços.

Confiabilidade de entrega: esta prioridade competitiva direciona a empresa a melhorar os recursos para garantir o cumprimento dos prazos de entrega dos produtos/serviços em boas condições e de forma consistente;

contudo, um diferencial competitivo baseado em qualidade leva as operações a tomarem decisões sobre recursos e gestão de processos que levem a empresa a ter uma qualidade superior;

Qualidade: as operações podem ter qualidade consistente ou qualidade superior: no mínimo, uma organização terá o objetivo de entregar um produto/serviço com qualidade consistente;

Custo: esta prioridade competitiva direciona as operações para serem mais eficientes e produtivas com baixos custos;

As prioridades competitivas ou desempenho operacional nos ajudam a definir qual(is) prioridade(s) deverá(ão) ser o principal diferencial competitivo das operações e qual(is) deverá(ão) ter menor relevância. As prioridades competitivas são:

Uma maneira de planejar a estratégia de operações é a análise de prioridades competitivas, também conhecidas como desempenho operacional.

por meio da organização dos recursos, e criar e manter competências, para que possam prover um composto adequado de características de desempenho ao longo do tempo.

Segundo Corrêa e Corrêa (2019), a gestão de operações trata das decisões. Já a estratégia de operações trata, na verdade, do estabelecimento e da manutenção de um padrão global das decisões, visando aumentar a competitividade sustentada,

Ou seja, essa estratégia deve estar alinhada à estratégia competitiva, mas direcionada ao nível operacional, abrangendo decisões sobre processos, cadeia de suprimentos, gestão de estoques, planejamento e controle da produção, projeto do produto e etc.

O resultado da estratégia competitiva direciona decisões em vários setores de uma empresa, como o financeiro e o de marketing, recursos humanos e operações. Assim, a estratégia de operações está associada à estratégia competitiva, porém se refere à área de operações.

Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para tomar decisões rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando as vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial, garantindo sua perpetuação no tempo (TUBINO, 2017).

Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que trouxerem ganhos para ela.

O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos das decisões da empresa. Os impactos das decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características da empresa no sentido de garantir o atendimento da missão.

A pesquisa de mercado e de concorrência pode fazer a empresa mudar de estratégia ao longo tempo, para se manter competitiva no mercado.

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